Veille stratégique externe,
un
premier pas des PME dans la démarche d’Intelligence Stratégique
Article écrit en mai 2013 par Valéry MAINJOT, Market Intelligence
chez FN Herstal et Consultant MKTOC – Market OSINT Consulting
dans le cadre du
Master Class en Intelligence Stratégique HEC – ULg.
De nombreux dirigeants d’entreprises
wallonnes se battent
dans le contexte général
actuel de la guerre économique,
l’agilité et la combativité des entreprises
sont des qualités
autant importantes que leurs présentes compétitivités
(coûts,
prix et « hors prix »).
Or, se montrer agile et combattif sur un
marché ne peut se faire sans posséder
une connaissance approfondie de son
environnement et de son organisation.
Six siècles avant notre ère, Sun
Tzu affirmait déjà assez justement:
« Si tu connais ton ennemi et
si tu te connais,
tu n’auras pas à craindre le résultat de cent batailles (…)
Si tu ne connais ni ton ennemi ni toi-même, tu perdras toutes les
batailles ».
À l’image des chefs militaires, les
dirigeants d’entreprise doivent établir
leurs plans stratégiques sur base de
renseignements fiables et pertinents.
La veille stratégique, discipline continue
de collecte
et de traitement de l’information environnementale,
doit donc être
pratiquée au sein de chaque société.
Sa principale raison d’être est d'aiguiser l'acuité environnementale
des
managers (« Situational Awareness »).
L’exploitation de cet outil de l’intelligence stratégique
(IS)
doit permettre d’identifier un maximum de menaces et d’opportunités émergeant
dans l'environnement de l’entreprise.
En diffusant le fruit de la veille stratégique,
l’organisation évite
l’inconscience et l’aveuglement, en minimisant ainsi le risque
associé aux prises
de décisions stratégiques. Même si
la veille stratégique
n’est pas une nouvelle discipline en soi, sa pratique a été
bouleversée
par l’avènement du Web 2.0 en tant que première source d’information
ouverte
(OSINT – Open Source Intelligence). Pour de nombreuses sociétés,
la "veille stratégique
2.0 » doit donc encore aujourd’hui être considérée
comme une discipline
innovante.
Pour être efficace, la veille stratégique doit reposer
Sur quatre piliers fondamentaux
et
complémentaires :
- Connaissances « métier » ;
- Intégration des
principes du marketing stratégique ;
- Exploitation des
outils des nouvelles technologies de l’information
et de la communication
(NTIC), principalement celles du web 2.0 ;
- Application des
principes de la construction du renseignement
(« intelligence process »).
Concrètement, trois options
s’offrent aujourd’hui aux entreprises
désirant réaliser une veille.
La première est celle de la veille
collaborative.
Dans ce cas,
plusieurs membres de l’entreprise se partagent,
à côté de leur fonction
principale, l’ensemble des veilles à réaliser.
Cette méthode de fonctionnement,
le plus
souvent adoptée par des très petites entreprises (TPE),
peut s’avérer difficile
à coordonner
et souffre souvent d’un manque de caractère systémique.
Bien que cette veille puisse paraître la
moins onéreuse,
cela n’en est pas toujours le cas
tellement la somme des heures
de travail consacrées hebdomadairement
par l’ensemble des membres peut dépasser
la charge horaire
d’un emploi à temps partiel. Enfin, étant réalisée à titre secondaire,
c’est également la veille la plus rapidement délaissée
en cas de surcharge de
travail, plongeant rapidement l’entreprise
dans la sous-information et
l’inconscience environnementale.
Dans
la plupart des cas, ce type de veille ne dispose
d’ailleurs pas de suivi
d’indicateurs de performances
permettant d’éviter ce scénario catastrophe.
On retient donc que la veille
collaborative est une alternative pour les TPE
mais dont l’efficacité et
l’efficience sont difficilement mesurables et donc contrôlables.
La seconde option consiste à mettre en
place une cellule de veille stratégique
au sein de l’entreprise. Cette cellule exclusivement dédicacée à
la veille
est composée au minimum d'un veilleur et est souvent située
au sein
du département Marketing ou de la Direction Générale.
Les grandes entreprises,
dont le chiffre
d’affaires s’élève à plusieurs centaines de millions d’euros,
peuvent se doter
d'une telle cellule de veille en y consacrant
approximativement 0,1% de
leur chiffre d’affaires.
Pour
fonctionner correctement, l'entreprise doit néanmoins être capable
de
satisfaire les besoins de la cellule de veille en matière de collecte,
d’analyse et de diffusion de l’information.
Ces besoins évoluent à la vitesse des principaux outils de
travail de la cellule:
le web et ses applications.
La cellule de veille sera dès lors beaucoup plus performante
au sein d'une entreprise
dotée d'une grande flexibilité, réactivité et capacité
d'accepter
et d'intégrer les innovations proposées en interne.
Aujourd’hui, toutes les entreprises
wallonnes (certainement du secteur secondaire)
ne possèdent malheureusement pas
encore toutes ces qualités.
Enfin, la troisième option
est celle du recours à un service de veille externe.
Un expert en veille stratégique
peut apporter à l’entreprise
trois des quatre fondamentaux de la veille.
Dès lors, afin que le dispositif de
veille de l’entreprise soit efficace,
l’entreprise doit interagir avec son prestataire
de service de veille.
La veille
est alors le fruit de l’exploitation de capacités internes
et externes à l’entreprise. Au delà de la définition de l’étendue
et de la profondeur de la veille, il est fortement conseillé
à l'entreprise de
participer à la constitution du « sourcing »
et à la réduction du
bruit de la veille (apport en "connaissances métier")
ainsi qu’à la définition
des indicateurs de performances
et à l'évaluation de la veille (conformément
aux normes qualité).
Lorsqu'elle est bien définie
contractuellement,
la veille externe peut offrir de nombreux avantages aux PME :
- Disponibilité rapide de
l'outil de veille (tableau de bord,
processus d’alimentation d’une base de données
ou d’un réseau social entreprise);
- Formalisme et qualité des
livrables (alertes, rapports, etc.);
- Absence de problème de
recrutement de personnel aux connaissances
et compétences encore peu répandues
en Belgique (IS, NTIC) ;
- Absence de nécessité d’organiser
la formation continue des veilleurs ;
- Absence de frais de
licences, d'installation et de maintenance
d'applications informatiques liées à
l’exécution de la veille;
- Continuité du service
(pas
de cessation en raison de congés ou de départ de l’entreprise).
Pour une entreprise,
la
personnalisation et donc l’unicité de sa veille est cependant primordiale.
Une veille dite « mutualisée » ne doit pas, comme trop souvent,
être
synonyme de service de veille externe partagé avec ses concurrents.
Dans une telle situation, l’entreprise
ne peut en effet prétendre avoir créé
une asymétrie informationnelle avec ses
compétiteurs
et donc un contexte favorable à la création d’un avantage
concurrentiel.
Le caractère
mutualisé signifie que plusieurs entreprises profitent d'économies
d’échelle et
de synergies pouvant exister entre des veilles d’entreprises
différentes mais
non concurrentes entre elles.
Pour conclure, la veille
stratégique externe est un modèle de veille
pouvant se révèler efficace et à la
portée des budgets de la plupart des PME.
Cette efficience est primordiale, la veille n’étant en effet pas une fin
en soi
mais l’outil permettant d’alimenter des études stratégiques
nécessitant
elles-mêmes des capacités internes ou externes
et donc d’autres moyens
financiers.
Libre diffusion et utilisation du contenu en citant l'auteur :
Valéry MAINJOT / MKTOC - Market OSINT Consulting
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